双十一，让供应链不再掉链子！！

时间：2013-03-15 14:23 来源：未知作者：淘一淘编辑阅读：次

内容摘要:

双十一，让供应链不再掉链子！！通过商品本身的卖相评估后端产品的市场潜力，在上线之后结合销售来确认产品前景与库存需求，最终实现销售波动与后端供应的基本平衡。数据（掉链子）还记得2010年双十一，红极一时的Mr.ing供应链断裂，他们足足用了近一年

双十一，让供应链不再掉链子！！通过商品本身的卖相评估后端产品的市场潜力，在上线之后结合销售来确认产品前景与库存需求，最终实现销售波动与后端供应的基本平衡。数据

（掉链子）还记得2010年双十一，红极一时的Mr.ing供应链断裂，他们足足用了近一年时间来消化所带来的负面影响，即便去年双十一女装黑马茵曼勇夺第一，但想必他们对曾经销量疯长带来的供应链压力仍心有余悸。其实，电子商务发展到现在，大部分人已经清晰认识到电商的本质是零售，其商务模式的核心无非两条：供应链效率以及成本的下降。100多年来，线下零售渠道的进化，归根结底就是不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道，同样也是电商的王道。放眼如今的网商，几乎所有成功网商们，在研发设计、营销推广、售前售后环节都可以做得很出色，但一到后端的供应链管理环节时，就容易掉链子，尤其是缺乏供应链管理经验的中小企业及网店。每逢换季，仓库大量的滞销存货都会让老板们苦不堪言，而一到旺季，断货缺货又成了老板们的心头之痛。能打好卖什么卖多少这个如意算盘的掌柜们，实在是少之又少。那么如何伴随着市场的销售波动来做好后端供应链的调整，而后端的研发生产又如何与前端的在线销售进行有机结合呢？卖什么最靠谱？回顾2011年，“供应链管理”可谓是电商圈的高光词，频频出现在各类场合的聚光灯之下。一如生态链一般，供应链管理所涵盖的环节太多，仅库存周转一项就能让卖家们抓耳挠腮半天，每当想到一大堆“钱”滞留在仓库里，内心滴血不止。兰亭集序（light in the box）创始人郭去疾曾感慨：“电商风险中最可怕的是库存周转问题，它属于心血管疾病，潜伏期长，损害有累积性，爆发点不可预测，所以往往等到爆发时已难收拾。” 古人有云，工欲善其身，必先利其器。移植到库存问题上，这句话中的“器”就是我们生产出来并准备用于销售的产品。众所周知，备货要围绕市场的需求来做。虽然，在主观上这是一读就懂的道理，但是实际上能做到的却并不多。毕竟中国电商供应链的通病之一就是生产与销售的脱节，尤其表现为中小商家在货品的上游渠道依赖着国内缺乏科学市场研究及数据支持的传统制造业。传统制造业在销售上无法全面、客观地收集终端市场的数据来改进供应链，但电商往往可以做到这一点。所以，评估商品卖点和商品的市场潜力，做好商品筛选，即解决卖什么的问题，是我们得以梳理销售和供应链有机结合的第一步。筛选商品的过程，简单来说，有五点要素： 1、选当季好卖的商品，也就是在时下销售表现好的产品品类，时尚类消费品跟季节也有较为紧密的关系——冬季卖大衣，夏季卖T恤就是这个道理。同期销售量大、销售增长速度较快的商品，就是好卖的商品，应当重点关注。有经验的商家都会在旺季来临前对部分新品进行为期1个月左右的试卖，以确定这些新品是否能够收到市场欢迎。所谓试卖，即卖中有评估，售中有反馈。简单来说，是指运用与日常无异的推广手段及同等的推广成本对试卖产品进行试验，一旦该试卖商品在评估周期内（通常以1星期或1个月作为评估周期）的总销售数量超过行业平均销售数量时，则说明该品类或商品较为畅销，具有爆款的潜质，应当予以重点包装和推广。 2、选性价比高的产品，也就是相比竞争对手与竞争货品而言，在制作工艺、设计外观、货品材质趋同的情况下，降低货品的价格，在确保自身赢利能力的前提下使该货品在售卖过程中做到物超所值，做到比竞争对手更低的价格，用于提高该货品市场竞争力和占有率。对于研发设计及产品创新能力稍显薄弱的中小企业来说，应对产品趋于同质化竞争的最为有效策略，就是合理的价格战。做销售必须要明确的是，价格往往是决定市场竞争成败的最关键环节。 3、选质量过硬的产品，即选择没有质量瑕疵、质量问题的商品投放到市场，在生产、入仓环节做好质检工作。商品的口碑如何，最终还是要市场的消费者来检验。电商需要长久经营而不是投机倒把，一条差评便让一款商品限于死胡同的案例已经数不胜数。在营销成本日渐涨高时，注重商品的质量，形成良好的售后口碑，以口碑营销的方式，以小而博大来赢得市场，也是当今国内电商的营销上策之一。 4、选备货周期短的商品，产品的备货周期过长，市场的反应力就不够灵敏，一旦商品的销售势头强劲，备货跟不上，就有可能白白错失了市场的大好良机。 5、选卖点突出的商品。卖点是产品打开市场的敲门砖，产品的风格、色彩、工艺、材质这些都是产品的卖点。在产品同质化明显的市场里，明确产品卖点并强化产品卖点，塑造产品的差异化，往往能在市场竞争中能够起到出奇制胜的效果。产品的排兵布阵很多企业在铺货上往往是胡子眉毛一把抓，没有主次之分，其结果就是造成资源浪费：好卖的库存不足，不好卖的库存大把。这时就需要对产品进行排兵布阵，哪款是前锋，哪款是中卫，哪款又是后卫？根据这些产品的结构来制定相应的备货计划，以这种方式来保持销量与库存的均衡。一般来说，在定位上，产品主要分成3个层次。明星品，也叫战略品。明星品顾名思义，就是产品好比明星一样出众，代表研发或设计走在最前沿，最能够体现品牌形象或店铺实力的高端产品。通常是风格突出、工艺出众、材质质量过硬的产品。由于价格较高，因此这类产品在备货上可以适量生产，以提前进行试卖或预热、定制的营销方式来进行。明星品通常都是用来吸引眼球、引爆话题、体现品牌形象的，这类商品未必是销量的主力军，因此就需要主销品，即店内主要销售和流通的商品，来打造爆款、创造收益。主销品通常以卖点突出、性价比高的当季产品为主。在备货方面，这类产品是重中之中，通常需要进行科学定量的销售预测，大批量生产并适时保持稳定、充足的库存以满足市场的需要。除了这两类商品外，还有一类策略品。这类商品主要是用于参加店内促销或用于带动店内人气参加大型促销活动，并不以盈利或微弱盈利为目的。通常以过季品、滞销品或大型订单的尾单、断码品及部分性价比高的货品来组合实现。普遍意义上对于店内策略品而言，备货要求不高，卖完即止，而对于大型促销活动的产品而言，比如团购商品，则需要批量生产。不只是感觉凡事预则立，不预则废。在做任何产品的备货补货之前，都需要进行必要的数据预测，即明确这些产品在正常销售促进下预期实现销售的数量。销售预测的方法分为两种：其一是以目标为导向进行预测。简而言之，就是根据既定的产品结构，确立产品品类销售的目标，提前备货，进而按相应的目标量来配置资源，进行有的放矢、渠道组合式的推广营销，进而达成销售量。这种方式在销售预测的环节上相对简单，也是商家在进行销售预测备货时采取的普遍手段，但对营销推广环节的要求较高。其二是以数据为导向进行预测。即根据产品在一定历史周期内的销售数据规律来预测其未来的销售状况。如下图：a商品在过去8周销售如下,假设店铺正常的订单转化率为80%，计算a商品下周预测量X。周 wk1 wk2 wk3 wk4 wk5 wk6 wk7 wk8订单量 50 30 40 30 45 20 25 40权重 3 3 3 3 2 1 1 1转化率80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80%120 72 96 72 72 16 20 32则a商品下周销售预测的结果X=（120*3+72*3+96*3+72*3+72*2+16*1+20*1+32*1）/(3+3+3+3+2+1+1+1)=76 需要指出的是，此类方法适用于预测正常推广活动中的明星品、主销品及日常销售品（预售品、促销品及清货的尾单不在此预测方法内）。若未来这类商品有相应的促销活动，则需要人工预测促销订单量，将该订单量加到预测订单量中，为该商品未来实际预测需求的订单总量。灵活协同补货协同计划预测补货的模式通常为许多知名企业与跨国企业所应用。尽管国内的电商企业对于供应链的信息管理还没有到这样先进的地步，但在实际操作中却可以借鉴协同补货的理念来进行灵活操作。在进行完售前评估、区隔产品及进行简单的销售预测后，我们的数据组成员可以再形成相应的数据资料，对于每一个SKU，都可以制定一个安全库存。对于需要通过上游企业采购、订货的销售型网商以及下单生产的生产制造一体化网商来说，一旦店铺现有的库存低于安全库存，即可向批发方或生产方发出订货要求。不仅如此，我们还可以结合网络市场的销售数据，全面分析出商品的销售动向，再结合商品库存数据、生产及入库周期等基础数据信息，决定什么时候补货，补多少，以此实现商品资源的最佳配置和组合。在进行完以上四步曲之后，商家便能够轻易通过商品本身的卖相评估后端产品的市场潜力，在上线之后结合销售数据来确认产品前景与库存需求，最终形成售前有评估、售中有跟踪、售后有数据的产品开发、补货模式，明确卖什么、卖多少、产多少的问题，以此实现销售波动与后端供应的基本平衡，让研发生产紧紧围绕市场的需求来进行。 Tips:[名词解释]供应链管理（Supply chain management，SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。删除中差评 http://

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