我在一家三金冠店两年的客服从业经验

时间：2013-03-15 16:38 来源：未知作者：淘一淘编辑阅读：次

内容摘要:

我在一家三金冠店两年的客服从业经验两年，她从6位客服发展到100位客服；两年，我从零做到了资深客服总监；两年，确实是一个微妙的数字。刚毕业的学生会在两年的时候思考自己的人生定位丶目标；在职场混迹了两年的同仁在经历了转岗丶晋升之后会开始思考这个

我在一家三金冠店两年的客服从业经验两年，她从6位客服发展到100位客服；两年，我从零做到了资深客服总监；两年，确实是一个微妙的数字。刚毕业的学生会在两年的时候思考自己的人生定位丶目标；在职场混迹了两年的同仁在经历了转岗丶晋升之后会开始思考这个行业丶这个平台是否适合自己抑或自己是否适合这里。这个时候的我们，少了一些浮躁，也少了一些被现实淡化的梦想，有的更多的是利大于弊的理性。写此文是“祭奠”自己两年的客服生涯，希望能给自己两年的客服工作写个像样的总结，就当二年度报告了。也想通过此文献给准备或者已经从事在客服岗位的童鞋们和有设立客服岗位的店主或是老板们，希望对大家有所帮助。一丶先谈谈“事” 客服的价值归于两点，一是解决问题，二是暴露改善问题。 1. 解决问题这是客服最基本的工作职责，也可以理解为天职。客户遇到了问题找谁，找卖家；怎么找，找客服。这里问题种类就很多了：（1）发货慢（2）到货慢（3）漏发丶错发丶破损丶多发（4）产品使用不满意（5）真假货（6）退款慢（7）客服或者快递员态度不好………… 总之，我在你这买东西，还买了服务，你让我不爽了我就找你丶找客服帮我解决，解决不满意就中差评丶投诉维权丶微博私信你们老板丶发帖等等，所以，满意地解决客户问题是客服的天职——用户售后体验。解决结果就是好的客服团队和差的客服团队区别，标准只有一个，结果是否让客户满意，不管是解决方案还是时效等。 2.暴露改善问题客服能看到店铺业务上存在的所有问题，因为客户遇到的问题都会反馈给客服，要么是你没做好，要么就是你做的不够好，所以处在店铺（公司）和客户之间的客服，自然就得承担起暴露问题的角色了。反过来说，如果暴露的问题得到了改善和控制，客服的工作量也就降低了，或者说客服的工作量就可控了，可控之后对于客服经理或总监以及公司高层和股东的意义就重大了，因为人员扩充丶职位晋升丶人力成本的控制及损失控制都在这里。好了，我们说了暴露问题，现在问题就出来了，要做到可控，要保证公司可持续性发展，就需要做好暴露之后的改善了，如何确保问题出来了能得到有效的改善呢？如果客服暴露了问题，相应部门也知晓了问题，但是下次还出现同样的问题，如此循环下去，这个问题就会成为死角，客服也懒得暴露了，相应部门也只会说：“哦，我知道了。” 怎么办？看老板的。如果客服暴露出的问题是当前店铺（公司）发展之路上紧急的丶重要的问题，那就让客服背这个问题，成为客服部门的KPI，同时也让问题部门背上这个问题的KPI，只是权重偏低（当然，如果这已经成为公司的生死存亡问题了，就加大权重，“其他事情你都不用干了，先给我把这个问题解决！”）。这样既保证了暴露方严格暴露问题，又保证了解决方落实执行，当然中间老板（总经理）得盯着，或者老板助理，这是对关键节点的把控。如果客服暴露出的问题并不紧急，那就先放着，让客服继续关注这一块，等快紧急的时候来解决。如果客服暴露出的问题不是个问题，那就骂客服一顿，提醒其别偏离正确的轨道。以上是客服那点儿“事”，可能客服还有一些其他“事”，但这些相比上面两点并不重要了，比如为公司其他岗位输出人才；给运营丶会员丶仓储等在发展上提出建议等等。二丶再聊聊“人”结合上面谈到的“事”，人员管理上我遵循28法则，80%的人执行解决问题，20%的人暴露改善问题，或者说控制问题。这么划分的话大家应该能感觉到，客服的人员管理其实就是最简单的梯队管理，组员-组长-主管-经理-总监。组员只用做好执行层面的事情，解决好问题，组员中可以划分新人-专员-精英-资深，划分的标准就如我们之前所说，她解决问题的能力丶让顾客满意的量所决定。（当然还有一些团队协作丶工作状态等基础维度占小部分，就不提了。）上升到组长，这个时候你就得具备一些暴露问题的能力了，这里经常提到的就是逻辑思维能力丶沟通能力，这些也是客服总监提拔人的标准，因为有些人只能做业务精英，做不了管理。具备这两种主要能力之后，你应该运用这些能力，学会3-5人的团队管理和客服培训了。组长的准确定义其实就是储备主管，你具备成为主管的潜质，但是行不行，就看你能否把潜质转化成能力。之后是主管，你能管理好8-10人的团队了，你能控制好你这块业务问题的产生了，你能做好客服培训了，OK，你就是主管了。但到此你都还只是一个执行层面的管理者，或者说是基管。如果你有这个能力，你可以进入经理层，这个能力是主管的升级，你可能只用管理3-5人了，但是这3-5人各个是主管；你也能很好的控制好你这块业务问题的产生了，但你得去发现新的问题，有敏锐的情商能把点的事延伸到面，再回归到点；你也能做好客服培训了，但是现在要求你会的是管理培训，而不仅仅是业务培训。这个阶段的你完全脱离业务了，你只用做人的管理，通过主管的汇报，你能很敏感的察觉到事的问题和人的问题，并解决问题。经理在往上，能力和经理的要求没太多区别。唯一新增的内容可能就是你要懂财务，懂人力成本控制（薪酬）和损失控制了。但最大的区别在角色的转换，你不再是执行者，你可能会成为决策者，或者是影响着决策者的角色，这个时候的你即将成为公司高层事业上的伙伴。最后简单说下薪酬，保证这20%的人薪酬满意甚至超出她们的期望，控制另80%的人的薪酬以实现整体人力成本的控制即可。客服很少能做2年以上的，做到的也都是管理者了，所以这80%的人必然每年都会有换血，即使不换，我也会在淡季用末尾淘汰去换，以起到鲶鱼效应。所以这里对人的管理有一个重中之重，就是你要具备一双从80%人中看出哪些人能成为这20%的人的慧眼，持续为企业储备人才是管理者的职责。（这就是为什么很多高管喜欢白纸的原因了）三丶最后聊聊销售（售前）如果你的店铺是把销售和售后分开的，可继续往下看，如果不是，直接跳过。销售并不是客服。我们对运营的划分，有活动运营丶市场运营丶商品运营丶会员运营丶设计运营等等，唯独少了一个就是客服运营，而成员就是销售客服。理由？理由不是说销售客服能提升销售额丶能提升转化率丶能提升客单价这些，因为销售客服对这些点都只能起到很小的一点作用，她们能影响这些的全店数据，但是更多的时候是全店数据影响着她们，例如一个店铺的客单价只有180，客服仅通过自己能力量就能做到250？一个店铺的月销售额1500W，通过客服就能拉升到1800W？都不可能，销售客服对这些指标的影响微乎其微，因为品类在这里，商品结构在这里，流量在这里，客户都是先看了全店，有了一定的购买意向并带有一定的疑惑之后才会找客服，流量的漏斗被一层层的过滤，到客服这里仅剩不多，也就注定了客服对这些指标的影响微乎其微，除非你店铺的客服销售额占比百分之八九十，这也是不健康的。那为什么还是有客服运营这一说呢？因为大的指标影响不了，客服能影响小的指标，其中一个重点也是各运营大佬们关心的地方：爆款，商品结构。尤其是新品的打造，没有成交丶没有评价你如何叫客户无焦虑购买？靠客服去忽悠吧，靠长期以来在客户心中创造的客服口碑丶客服形象去做信任营销。举个简单的例子：聚划算要求上的商品有10个成交和1个评价，各位除了假拍有没有试过让客服去帮忙实打实的卖出去？如果没有，你是对你商品没信心呢，还是对你的客服没信心呢？你应该清楚，每个老客服手上都抓着一大把信任于她的客户。客服运营其实是产品运营的一个分支。这把剑就看大家会不会用了，别老想着商品展示坑位的调整。最后聊一个经常有人会问我的问题：客服KPI怎么制定？一句话概括即是：KPI是工具，考虑好员工体验，考虑好自己店铺的发展阶段，然后用好KPI这把剑，你就能指哪打哪。

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